jueves, 3 de junio de 2010

organizacion

UNIDAD II
TECNICAS DE LA PLANEACION

2.1 LAS TECNICAS DE PLANEACION
1 .LA INTRODUCCION.
La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. En este trabajo estudiaremos las técnicas más usadas como son las siguientes:
• Manuales de Objetivos y Políticas.
• Diagrama de Proceso y de Flujo.
• Graficas de Gantt.
• PERT.
• CPM (Método de Ruta Crítica).
Manuales
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación. Manuales de Objetivos y Políticas.
Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.
Ventajas de la disposición y Uso de Manuales.
Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organización, elementos éstos que por otro lado serían difícil reunir.
La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento. Sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo.
Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a qué nivel alcanza la decisión o ejecución.
Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan La formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.
Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema.
Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.
Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir.
2. DIAGRAMA DE PROCESO Y DE FLUJO.
Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificación. Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver gráficamente esos pasos.
Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es más clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones se emplean de manera amplia en los trabajos administrativos; y de oficina Existe razón para lo anterior porque, como lo hace notar un tratadista, la diferencia fundamental radica en que “mientras que en el taller se procesan o transforman materiales en la oficina, se procesan o tramitan las formas”.
En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas, las condiciones del medio ambiente, etc.; en la oficina se consideran los trámites, las formas de documentos o reportes, las formas de registro y estadística, el personal, el espacio, las condiciones, archivos, el equipo, los útiles, etc. Como puede advertirse, la diferencia no es esencial sino accidental, y solo requiere adaptación de los sistemas para mejorar estos elementos comunes.
Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operación, transporte, inspección, demora y almacenamiento. Cuando se realizan trámites administrativos existen también estas mismas etapas, ya que hay:
Operaciones como son escribir documentos, hacer cálculos, ‘c registrar sellar, etc. Se representan con un círculo.
Transportes como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar al archivo ciertas formas, etc. Se indican con una flecha.
Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su firma, etc. Su símbolo es (£).
Demoras: como cartas dejadas en “charola de salida”, documentos en espera de trámite, etc. Se simbolizan con una letra D.
Almacenamiento: como documentos en el archivo. Su símbolo es un triangulo.
Tiene especial importancia la revisión de los trámites administrativos, porque, independientemente de que al establecer las formas de control en la iniciación de operaciones no se conocía bien la realidad que por ellas iba a ser controlada, toda organización es dinámica, pudiendo ocurrir que los sistemas iníciales ya no respondan al volumen de trabajo actual, que solo entorpecen o dificultan como también que en el afán por llevar la especialización a su mayor grado se hayan separado operaciones que podrían estar juntas en una misma persona, con resultados de mayor eficiencia, rapidez y control. No debe olvidarse que los que menos suelen ver estos defectos son quienes están ya habituados a ellos.
No está por demás precisar que los instrumentos de simplificación, como el Diagrama de Proceso, no sustituyen el criterio del administrador pues dicho criterio es propiamente el que pensará y sugerirá los cambios que deben hacerse, sino que ese criterio tan solo cumple la función de ayudar, pero dicha ayuda es de valor incalculable. Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos. Además, permiten apreciar de manera gráfica esos pasos.
Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor, pues abarca pocas cosas a un tiempo. y por ello le cuesta trabajo hacer comparaciones de pasos sucesivos (sobre todo si son numerosos, difíciles y abstractos), pensar más detenidamente que puede mejorarse, etc.
Los sistemas de simplificación del trabajo de oficina son, pues, exclusivamente “instrumentos para ayudar a la mente a analizar los procesos”; lo esencial es el análisis que se haga. Por ello, no son “recetas” para corregir los defectos o mejorar los procedimientos; esto corresponde al criterio del supervisor y sus auxiliares. Dotados de práctica y con conocimientos de las necesidades concretas. Sin embargo, este criterio puede aprovecharse en forma incomparablemente mejor cuando cuenta con estas herramientas, al hacer un análisis sistemático sobre graficas, con ayuda de ciertas reglas.
TÉCNICA DEL DIAGRAMA DE PROCESO
Los símbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los ya señalados; pero existe otra forma, con la sola variante de usar otra manera de simbolizar: las iníciales O – T – I – D - A, que equivalen a Operación, Transporte, Inspección, Demora y Almacenamiento. Se usan estos simb0los para ejemplificar otro modo distinto de representar, y, desde luego, fácilmente recordable por la palabra “Otida”.
PARA FORMULAR EL DIAGRAMA DE PROCESO SE DEBEN SEGUIR LOS SIGUIENTES PASOS:
Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendrá datos de identificación del proceso, tales como el nombre del mismo, departamento, sección donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboración, etc. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los símbolos, otra para descripción breve del trámite, otras dos para anotar las distancias de transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra para observaciones.
Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos que el proceso comprende, y se marcan puntos en las columnas de los símbolos Correspondientes, uniéndolos con una línea perceptible.
Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de operaciones, transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora.
Estos torales indican ya en cierro modo el tipo de acción que conviene tomar. Así, v.gr. si se nota que los transportes y almacenamientos son exagerados sobre las operaciones 0 inspecciones, tendrá que deducirse que ese proceso puede ser mejorado.
Existe aun necesidad de hacer un análisis más profundo, para lo cual cabe preguntarse.

3. GRAFICAS DE GANTT.
Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo. Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente. Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos.
Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas. Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.
CÓMO USAR UN GRÁFICO DE GANTT PARA PLANIFICACIÓN:
Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de cada tarea a través de técnicas y formulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un grafico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificación las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.
Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.

USO DE GRÁFICOS DE GANTT PARA EVALUAR EL AVANCE DE PROYECTO:
Una de las responsabilidades más habituales del director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificación original con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del gráfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas que no han sido empezadas. A continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.
4. PERT.
El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.
En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas.
“Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la finalización de una tarea o un conjunto de tareas”
Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha utilizado una gran variedad de símbolos: círculos, cuadrados y similares. En los gráficos PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo está dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el número de identificación del acontecimiento. Este número por lo general hace referencia a una leyenda que define explícitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos máximo y mínimo de finalización del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los gráficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que señala el fin del proyecto.
En un grafico PERT, las tareas (llamadas también actividades) se presentan mediante una flecha entre nodos.
En la flecha, se incluyen una letra de identificación de la tarea y la duración esperada de la misma. La dirección de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La duración de la tarea resulta en la terminación del nodo siguiente.
Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vacía.
“Una tarea vacía representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duración entre dichos acontecimientos”

Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboración de un PERT.
Antes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una estimación del tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos máximos y mínimos para la finalización de las tareas. Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-día, no es recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminación de un proyecto y el número de personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se entregaron con retraso aumentaron más su desviación en los plazos cuando se añadieron más personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatro días no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en dos días. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en días de calendario para un número dado de personas asignadas por tarea.
Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación. Con estimación se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo.
Otras organizaciones han puesto en práctica normas internas para calcular las estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma más estructurada.
Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en función de su dificultad, de los conocimientos y técnicas necesarios y de otros factores identificables. Alternativamente, podría hacerse una estimación optimista y después ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como el tamaño del equipo, el número de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la disponibilidad de dichos usuarios finales, y así sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimación.
FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE LAS ESTIMACIONES:
o Tamaño del equipo de proyecto.
o Experiencia de los miembros del equipo.
o Número de usuarios finales y directivos.
o Actitud de los usuarios finales.
o Compromiso de la dirección.
o Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos.
o Proyectos en curso.
Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gráfico PERT, son necesarios cinco pasos: Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto
Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas que han de completase antes y después de la terminación de la tarea en concreto
Hacer una estimación de la duración de cada tarea. Esta estimación se realiza de la siguiente manera: Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo óptimo (TO). El cálculo del TO supone que no sucederán ni siquiera las interrupciones o retrasos más probables Calcular la cantidad máxima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo pésimo (TP). El cálculo del TP supone que todo lo que pueda ir mal irá mal.
Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario para realizar la tarea.
Calcular la duración esperada (DE) de la siguiente manera
Calcular el tiempo mínimo de finalización y el tiempo máximo de finalización (TmF y TMF) para cada tarea.
Dibujar el gráfico PERT Un procedimiento alternativo para obtener gráficos PERT es la planificación inversa. Ésta planificación programa las actividades empezando con una fecha propuesta de terminación de una tarea o proyecto y yendo hacia atrás hasta programar las tareas que deben ir por delante de ésta.
EL CAMINO CRÍTICO EN UN GRÁFICO PERT.
El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que conforma la suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre sus tiempos máximo y mínimo de finalización. Si dichos tiempos son iguales, la tarea pertenece al camino crítico. Si una tarea del camino crítico se retrasa en sus plazos, se retrasará también todo el proyecto.
LOS USO DE PERT PARA PLANIFICACIÓN Y CONTROL
El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan de su capacidad para asistir al director de proyectos en la planificación y el control de los mismos. En la planificación, el gráfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando los recursos necesarios.
Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director a identificar los problemas actuales y potenciales. Debe ponerse especial atención en el camino crítico de un proyecto. Cuando un director de un proyecto detecta que una tarea crítica va con retraso, deberán plantearse diversas alternativas de acción. Podrán entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribución de recursos humanos. Estos recursos probablemente se obtendrán de tareas no críticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no críticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible.
EL ANÁLISIS DE PERT
El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de sistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta última tarea podría empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los gráficos PERT clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo “cadena de montaje”. Pero los sistemas de información no funcionan así. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo único que debe ocurrir en orden es la terminación de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.
5. CPM, METODO DEL CAMINO CRÍTICO
Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compañía Du Pont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de Du Pont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.
Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la “ruta crítica” de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. El CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.
LOS USOS DEL METODO DE CAMINO CRÍTICO.
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:
 Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
 Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
 Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.
 Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorías, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc.
6. DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM
Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinanticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.


2.1.1 MÉTODOS CUANTITATIVOS
Estos métodos también son conocidos como ciencia de la administración e investigación de operaciones. Estos primeramente se aplico en términos militares y después fueron usados por los administradores. A continuación se presentaran los métodos cuantitativos que menos se mencionan.
LA MATRIZ DE RESULTADOS
Es un instrumento para mostrar los posibles resultados que se consiguen al seguir cursos alternativos de acción(estrategas)en diferentes circunstancias(estados de la naturaleza).El valor esperado total de cada estrategia se da con la suma de los resultados de la compañía recibirá de aplicar cada estrategia en los tres estados de la naturaleza(baja, mediana y alta)Así podemos observar que mediante la creación del cuadro de los resultados esperados con cada estrategia podemos tomar la decisión que optimice los resultados los cuales tienen que tener un soporte contable y económico para poder usarlos en el estudio.
EL ÁRBOL DE DECISIONES
Este es un método cuantitativo, en la cual mediante una representación grafica de análisis, se prepara una matriz de resultados con valores esperados. Este se obtiene al multiplicar el valor condicional de un resultado por la probabilidad que ocurra. Este árbol, describe cada alternativa o estrategia como la rama de un árbol. Así podemos ver los valores condicionales, los pesos proporcionados por las probabilidades asignadas y el valor esperado final de cada rama. Así se pueden comparar los frutos económicos previstos por cada alternativa.

2.1.2 TECNICAS DE INGENIERIA ECONOMIA
Este es el término aplicado a todas las acciones que identifican, localizan y eliminan el coste innecesario en un diseño, en el desarrollo, obtención, manufactura y entrega de un producto o servicio, sin sacrificar la calidad esencial, confiabilidad, rendimiento o aspecto del mantenimiento.
Los métodos son:
 Método del valor presente neto.
 La condición.
 Método de tasa interna de retorno.




2.1.3 MÉTODOS CUALITATIVOS (TÉCNICAS HEURÍSTICAS)
Primero observemos que la heurística es una regla empírica la cual nos ayuda a mejorar un aspecto determinado de un modelo. Estos métodos se enfocan en las cualidades de las cosas. Algunos ejemplos de estos métodos son los siguientes:
TORMENTA O LLUVIA DE IDEAS
Este técnica, esta centrada en que en un grupo se den varias ideas, en un ambiente relajado para así poder tener nuevas ideas las cuales nos ayuden en la planeación de algo, la ventaja es el ambiente en que se da, lo cual provoca el mejoramiento de la creatividad.
LOS GRUPOS T
Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana.
Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que brindan oportunidades para el autoconocimiento y el auto desarrollo. Aumentan la conciencia de sí mismo y la percepción de la influencia de la conducta propia sobre los demás.
Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad para apreciar cómo los demás reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre terceros; y para actuar hábilmente según cada situación.
Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos aspectos de la conducta propia, para luego introducir cambios en ella. Esos diversos aspectos de la conducta se pueden graficar en la “ventana de Jaharí”, donde aparecen cuatro tipos de conducta:
• CONDUCTA CONOCIDA PARA UNO MISMO
• CONDUCTA DES CONOCIDA PARA UNO MISMO
• CONDUCTA CONOCIDA PARA LOS DEMÁS PUBLICA CIEGA
• CONDUCTA DESCONOCIDA PARA LOS DEMÁS OCULTA ”INCONSCIENTE
1) Pública: conocida por uno mismo y por los demás.
2) Ciega: desconocida por uno mismo pero que ejerce influencia sobre los demás.
3) Oculta: hechos y emociones de los que la persona tiene conciencia pero que decidió no compartir con los demás.
4) Conductas desconocidas por uno mismo y por los demás.
Estas conductas llamadas “inconscientes”, no son estudiadas por los grupos T.
Los grupos T implican un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de conducta. Cada miembro puede usar a los demás como espejo de la conducta propia para modificarla, mediante un proceso de realimentación. El aspecto positivo es que aumenta el autoconocimiento y posibilita el desarrollo personal, y el negativo es que el proceso puede despertar emociones dolorosas, al tener que explorar conductas pasadas y considerar nuevas formas de comportarse. Las emociones se agudizan en los grupos T porque estos tienen una relativa corta duración, donde debe aprenderse mucho en poco tiempo.
2.2METODOS DE PLANEACION
2.2.1 ANALISIS FODA
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
2.3 TOMA DE DECISIONES
PASOS DEL PROCESO CREATIVO
1) Desarrollar una actitud favorable hacia la ideación
2) Mostrar sensibilidad al problema
3) Prepararse para la creatividad adquiriendo materia prima necesaria
4) Aplicar la fluencia de ideas(es juntar las ideas las mayores posibles, para así poder facilitar solucionar el problema con alguna de las ideas sugeridas)
5) Permitir la incubación o la acción del cerebro inconsciente (no frustrarse para así poder obtener alguna idea)
6) Permitir el nacimiento de una nueva idea (estar siempre al pendiente para tener alguna idea la cual puede surgir cuando menos se espera).











UNIDAD III ORGANIZACIÓN

3.1 La Organización como función administrativa.

1. Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.
2. Sistematización. Todas las actividades y recursos de las empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
3. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.
4. Jerarquía. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de las empresa.
5. Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos mas sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
Con estos elementos se puede definir a la organización como:
El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización nacional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.







3.2 Concepto e Importancia.
La palabra organización tiene tres acepciones: una etimológica que proviene del griego organón que significa instrumento; otra que se refiere a la organización como una entidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la organización como un proceso.
Si se analizan estos significados se puede concluir que, en esencia, las tres involucran la idea de una estructura, aunque con diferentes implicaciones.
La organización es a la empresa lo que la estructura a un edificio en construcción, ya que la organización establece la disposición y correlación de tares que el grupo social debe llevar a cabo para lograr sus objetivos, proveyendo la estructura necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos.
Para emitir una definición formal de este concepto se revisarán algunas de las definiciones.
Agustín Reyes Ponce. Organización es la estructuración de las relaciones que debe existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
Eugenio Sisto Velasco. Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su casa funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir.
Isaac Guzmán V. Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos. Importancia.
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes, lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades , reduciendo los costos e incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
3.3 Principios

Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organización racional, se encuentran íntimamente relacionados y son:
1. Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de las empresa. Es decir, la existencia de un puesto sólo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos, Este principio a primera vista parece obvio, sin embargo, la realidad que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicación de costos y esfuerzas inútiles, que en nada contribuye a lograr los objetivos, sino que, al contrario, sólo ocasionan gastas innecesarios.
2. Especialización. Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 años; afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad.
El trabajo se realizara mas fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras mas específico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.
3. Jerarquía. Es necesario establecer centro de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e interrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo.
Este principio establece que la organización es una jerarquía.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. De la misma manera que resulta absurdo conceder autoridad para realizar una función, a un empleado, si no se le hace responsable por los resultados.
5. Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a mas de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba órdenes de dos o más jefes sólo ocasionara fugas de responsabilidad, confusión e ineficiencia.
6. Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas . Por otra parte, la descripción de labores no debe hacerse con demasiado detalle.
7.Amplitud o tramo de control. Hay un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que este pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no esté sobrecargado, y que este en la posibilidad de atender otras funciones más importante.

8. De la coordinación. Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que de nada servirá contar con departamentos de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la transportación es tan mala que acompaña difícilmente desplaza sus mercancías. En otras palabras, el administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, ya que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar, serios problemas; la empresa es un sistema es un sistema que para funcionar con eficacia, necesita que todas sus partes , a su vez, funcionen correctamente.
La estructura organizacional debe propiciar la armonía y la adecuada sincronización de los recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo común; en esta forma, la organización funcionara como un sistema armónico en el que todas sus partes actuaran oportuna y eficazmente, sin ningún antagonismo.

9. Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones de medio. La organización que es apropiada para la empresa en un momento dado, puede no serlo posteriormente; por lo mismo, alguien debe tener la estructura organizacional y sugerir los ajustes y modificaciones necesarios.




3.4 Proceso de Organización

Es importante resaltar que si el proceso de organización se presenta en este texto en sección aparte de los tipos de organización, así como de los principios y las técnicas organizacionales, es con fines meramente didácticos, ya que se esta manera se facilita su estudio y comprensión .
Para llevar a cabo el proceso de organización, es necesario aplicar simultáneamente las técnicas y los principios organizacionales, así como delimitar qué tipo de organizacionales, así como de limitar qué tipo de organización es la idónea en la situación específica que se este manejando.

Principio del equilibrio
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.
El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a toda las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administración se deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de comunicación.

Principio de flexibilidad
Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito.
En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno.

3.4.1 División del trabajo

Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerza, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.
La división del trabajo es el primer principio de la teoría clásica de la organización; fue Charles Babbage quien enuncio por primera vez la idea de que la especialización del trabajo es mucho más fácil y eficiente que reclutar o adiestrar a los maestros artesanos.
Específicamente, si el trabajo que debe hacerse puede subdividirse de tal modo que el proceso total se convierta en una acumulación de tares simples, serán posibles grandes economías de tiempo y esfuerzos, debido a la especialización consecuente que permite esa división.
Los enormes beneficios de este método para organizar el trabajo se ponen en manifiesto en los procesos más modernos de fabricación, donde existe una división microscópica del trabajo; por ejemplo, en la industria del Automobili, más de 3 000 personas realizan diferentes operaciones en cada vehículo.
La razón en que se basa este principio es simple: para un individuo, el hecho de realizar todas las tares necesarias para completar un proyecto sería extremadamente complejo y exigente y, probablemente, imposible en muchos casos.
Esta preocupación por una actividad relativamente poco complicada es una fuente de beneficios. Se ahorras tiempo de adiestramiento, debido a la simplicidad de las tareas y en las operaciones, puesto que los trabajadores no necesitan cambiar de tareas ni de equipos; además, proporciona oportunidades para utilizar los talentos predominantes de cada trabajador en particular; naturalmente, la repetición consiguiente conduce a tal grado de experiencia, que se llega por fuerza a la eficiencia.
Este último elemento el que atrajo inicialmente la atención de los ingenieros cuyo trabajo se denomino el “Movimiento de la administración científica”. La administración científica era un examen analítico del modo en que se realiza el trabajo y una subdivisión científica de éste, para ahorrarse tiempo y esfuerzos.
Las implicaciones de esas premisas para organizar los esfuerzos de grupos son evidentes; en primer lugar, nos damos el lujo de coordinar el trabajo de manera mecánica y objetiva.
Frederick W. Taylor sostuvo que la eficiencia permitida por la especialización de los empleos, con incentivos apropiados, servía para unir los intereses de patrones y empleados


3.4.2 Jerarquización
Jerarquización es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia.
Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.
La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad (comunicación) que se relacionen entre si con precisión.
Reglas . Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza:
Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables.
Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel.
Coordinación

La coordinación nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea.
Si durante la primera etapa del proceso de organización se realiza la división del trabajo, con todas sus ventajas inherentes, es indispensable que ésta se complemente con la coordinación, que no es más que el lograr la unidad de esfuerzos, es decir, que las funciones y los resultados se desarrollen e interrelacionen con facilidad, y que se sincronicen.
La importancia de la coordinación es que se fundamenta en un principio de organización.
La eficacia de cualquier sistema organizacional estará en relación directa con la coordinación, misma que se obtiene a través del establecimiento de líneas de comunicación y autoridad fluidas.
La función básica de la coordinación es lograr la combinación y la unidad de esfuerzos, bien integrados y balanceados en el grupo social.
La coordinación es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetos.

3.4.2.1 Tipos de Autoridad
En este punto debemos agregar un complicado factor de estudio, esto es, la distinción entre el tipo de autoridad.
La estructura de un organismo social debe reflejar, entre otras cosas, el tipo de autoridad delegada a los administradores, que facilitará el cumplimiento de los objetivos.
Pueden existir dos tipos de autoridad principales dentro de una organización:
Autoridad de línea.
Es la autoridad fundamental dentro de una organización y refleja las relaciones superior-subordinado existentes; es la que detenta un administrador para dirigir a sus subordinados, con responsabilidad directa del logro de los objetivos asignados. La autoridad de línea (o militar) es la mas simple, en la cual la dependencia entre jefes y subordinados se presenta en línea recta.
El presidente delega ciertas funciones a un gerente, quien a su vez, luego de asumir los propios de su jefatura, delega funciones a un jefe de sección y éste a un capataz, quien manda a un grupo de obreros.
Autoridad staff.
Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, muchas de las responsabilidades de un administrador de línea requieren que éste reciba consejo o asesoría, contratándose para ello personal experto en el área para este propósito.
El personal staff o asesoría rara vez tiene responsabilidades asignadas o específicas.
Entonces la autoridad staff, básicamente asesora, auxilia por naturaleza, su función consiste en pensar; por lo tanto, su autoridad está limitada exclusivamente a sus ideas y sugerencias. No es responsable de las órdenes e instrucciones que emita el funcionario de línea.
Debe considerarse que en diversas situaciones un jefe de línea podrá ofrecer en su área, su calidad de experto, consejo y asesoría a otro jefe de línea o quien tendrá la facultad de aceptar y adoptar las recomendaciones emitidas por el jefe de línea asesor.
Las tres principales funciones del personal de staff son:
Asesoría o consejería.
Se emplea la capacidad profesional del personal de staff para resolver problemas organizacionales. El staff se considera en este caso consultor interno y la relación línea-staff es similar a la que existe entre un profesional y su cliente. Un ejemplo de esta función podría ser el cometido del administrador de control de calidad, quien se encarga de aconsejar al administrador de producción acerca de las posibles modificaciones técnicas al proceso de producción que ayudarían a mantener la calidad de los bienes producidos.
Servicio.
El personal de staff proporciona servicios que pueden ser otorgados de una forma más eficiente y efectiva, a diferencia de lo que ocurre cuando muchos individuos de la organización tratan de proporcionar estas servicios por ellos mismos. Esta función probablemente puede entenderse mejor visualizando al personal staff como proveedor y al personal de línea como cliente.
Control.
Es esta función se utiliza la capacidad profesional del personal de staff para establecer y desarrollar un mecanismo con el cual evaluar la efectividad de los planes organizacionales. El personal de staff que ejerce este cometido es visto como representante o agente de la alta dirección.
Estas tres funciones no son las únicas que ejecuta el personal de staff en las organizaciones, pero sí la principales. En el análisis final, la función del personal de staff dentro de cualquier organización debe ser especialmente diseñada para satisfacer las necesidades internas de esa organización.
Es de esperar que para satisfacer las necesidades de una organización en particular, el personal de staff debe ejecutar alguna combinación de las tres principales funciones.

Ventajas de la autoridad staff:
1. Investiga permanentemente lo que puede mejorarse.
2. Sugiere planes concretos y detallados a la gerencia.
3. Proporciona instrucciones para la implantación de nuevos sistemas y ayuda a establecerlos.
4. Obtiene la aceptación y colaboración de los jefes de línea o través del convencimiento.
5. Permite a los especialistas dar consejo profesional.
6. Proporcional a los especialistas jóvenes un medio de adiestramiento.

Desventajas de la autoridad staff:
1. El staff puede resultar ineficaz por su falta de autoridad para realizar funciones cuando no se aplican sus recomendaciones.
2. Puede dar lugar a confusión entre los asesores y los ejecutivos de línea en lo que respecta a sus áreas de acción.
3. Se requiere buena voluntad y preparación de los ejecutivos de línea para interpretar correctamente las sugerencias de asesor.
4. Desde luego, el cuerpo asesor nunca será responsable de las consecuencias de sus consejos e ideas; toda la responsabilidad siempre será del ejecutivo de línea.
5. Tiende a asumir la autoridad de línea.











3.4.2.2 Centralización y Descentralización

Existen diferencias notables de una organización a otra en cuanto al número relativo de actividades laborales y la autoridad delegada en los subordinados. La delegación existe en la mayoría de las organizaciones pero en distintos grados.
Los términos centralización y descentralización describen el grado general de delegación que existe dentro de una organización.
Un administrador no puede decidirse por la centralización o por la descentralización completas.
Para un jefe será importante clarificar la trascendencia o importancia de las decisiones, con el fin de establecer cuáles se reservará o concentrara y cuáles delegará. Mientras la autoridad no sea delegada estará centralizada; cuando existe un mínimo de delegación, la toma de decisiones estará muy centralizada.
Ventajas de la centralización:
1. Se obtiene una visión amplia de la organización.
2. Hace más fácil la administración.
3. Puede aplicarse políticas y normas comunes.
4. Proporcionan ciertas funciones de servicio o experiencias de modo rentable.
5. Es más fácil evitar decisiones incoherentes o conflictivas.

Desventajas de la centralización:
1. La autoridad está concentrada en un punto o posición central.
2. Un cuerpo controlador toma las principales decisiones.
3. Existe un enorme volumen de decisiones y se requiere tiempo adicional para el análisis.
4. Se da una sobrecarga de trabajo para la gerencia, acompañando por series demoras en el proceso de toma de decisiones.
5. Puede dar lugar al autoritarismo.
6. Limita el desarrollo de administradores, en mayor cantidad y calidad.
El grado de descentralización que los administradores deben emplear es contingente, con relación a su situación organizacional particular. Cada situación administrativa es un tanto diente, y ajustar un nivel específico de descentralización a todas las situaciones organizacionales es imposible.
La descentralización consiste en la transferencia de la autoridad de toma de decisiones a niveles más bajos dentro de una organización.
Ventajas de la descentralización:
1. Libera a la alta dirección de alguna carga de toma de decisiones y obliga a los gerentes de los niveles más altos a delegar.
2. Estimula la toma de decisiones y la aceptación de la autoridad y responsabilidad.
3. El mayor compromiso y motivación puede llevar a una mayor productividad y mayores beneficios.
4. La responsabilidad y la delegación de la autoridad desarrollan directivos en mayor cantidad y calidad.
5. Los departamentos funcionales están más en contacto. Es más fácil controlar sus operaciones.
6. La dirección puede relacionar ante condiciones cambiantes, de forma que la empresa sea flexible desde la base.
Desventajas de la descentralización:
1. Hace mas difícil tener una política uniforme.
2. Aumenta la complejidad de la coordinación de las unidades de la organización descentralizadas.
3. Las unidades de organización se vuelven demasiado independientes y compiten entre si.
4. La descentralización suele implicar la contratación de más personal.
5. El aumento de la delegación de autoridad requiere mayor capacitación de los administradores.
6. Puede dar por resultado la pérdida de algún control por parte de los administradores de nivel más alto.


Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización
Más centralización
1. El ambiente es estable.
2. Los gerentes de nivel bajo no tienen tanta capacidad ni tanta experiencia en la toma de decisiones.
3. Los gerentes de nivel bajo no desean intervenir en las decisiones.
4. Las decisiones son significativas.
5. La organización es pequeña.
6. Los clientes están muy cerca.
7. Los productos en su mayoría son homogéneos.
8. Los proveedores están muy cerca.
9. Es necesario tomar decisiones rápidas o al instante.
Más descentralización
1. El ambiente es complejo e incierto.
2. Los gerentes de nivel bajo son capaces y tiene experiencia en la toma de decisiones.
3. Los gerentes de nivel bajo desean intervenir en las decisiones.
4. Las decisiones son relativamente secundarias.
5. La organización es grande.
6. Los clientes están dispersos.
7. La línea de productos es heterogénea o diversificada.
8. Los proveedores están muy alejados
9. Es necesario tomar decisiones rápidas, o al instante y sólidas.
10. Es necesaria la creatividad.
No es lo mismo descentralizar y desconectar mientras que permite término, como ya se explicó, se refiere a la delegación de autoridad, el segundo término se refiere a trasladar o transferir a otras áreas determinadas actividades.

3.4.3 Departamentalización

Los autores clásicos señalaban que la especialización en la organización puede darse en sentido vertical y en sentido horizontal.
La especialización vertical ocurre cuando una organización siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección, incrementando el numero de niveles jerárquicos de la estructura.
La Departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. A la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalización.
El termino departamento designa un área, división o segmento de una empresa, sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para desempeñar actividades específicas.
El termino departamento o división se emplea con significado genérico y aproximado: puede ser un departamento de producción, una división de ventas, una sección de contabilidad, una unidad de investigación y desarrollo o sector de compras.

Tipos de Departamentalización
La Departamentalización es un medio para obtener homogeneidad en las tares de cada órgano, la cual sólo puede lograrse, cuando se reúnen en la misma unidad todos las que están ejecutando “el mismo trabajo, en el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar”.
Departamentalización por funciones
También denominada departamentalización funcional (por áreas funcionales). Consiste en agrupar actividades y tares de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. Si se parte del hecho de que cualquier empresa implica la generación de alguna utilidad dentro de una economía de mercado y que las funciones fundamentales de cualquier empresa son producción (generación de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio).
Si una organización departamentalización sus órganos en función de la división de trabajo, agrupándolos de acuerdo con el criterio de semejanza de las funciones, todas las actividades semejantes serán agrupadas e identificadas bajo la misma clasificación funcional: producción, ventas y finanzas.

Ventajas.
1. Permite agrupar a los especialistas bajo una jefatura única cuado debe ejecutarse una tarea especializada o una secuencia de tareas especializadas que exige un seguimiento más cercano.
2. Garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas actualizadas de las personas cuando se necesita que el producto o servicio sea de calidad superior.
3. Permite la economía de escala debido a la utilización máxima e integrada de las personas y máquinas, y la producción masiva.
4. La departamentalización por funciones es más adecuada en circunstancias estables y de poca cambio, que sólo requieran un desempeña continuo de tareas rutinarias.
5. Refleja uno de los más altos niveles de autodesarrollo de una organización y de administración que aprovecha su propia experiencia.

Desventajas
1. Tiende a reducir la cooperación interdepartamental puesto que exige fuerte concentración interdepartamental; además, crea barreras entre los departamentos debido al énfasis puesto en las especialidades.
2. No es adecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles.
Departamentalización por productos o servicios.
Implica la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con los fines de la organización, esto es, de acuerdo con el producto a servicio prestado. Todas las actividades requeridas para proveer un producto o servicio.
Esta departamentalización se basa en los productos fabricadas o en los servicios prestados por la organización. La agrupación de las actividades de la organización por productos a líneas de productos facilita el empleo de la tecnología, de las máquinas y equipos, del conocimiento y de la mano de obra, lo cual permite intensificar o concentrar los esfuerzos, aumentando de modo significativo la eficiencia de la organización.
En las empresas que no son manufactureras, la departamentalización por productos se denomina departamentalización por servicios. La única diferencia radica en que la agrupación de las actividades en esas organizaciones se basa en los servicios prestados, en lugar de los productos.

Ventajas
1. Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o línea de producto o servicio. El departamento es evaluado por el éxito del producto o el servicio. El ejecutivo principal de cada departamento se orienta hacia todos los aspectos básicos de su producto.
2. Facilita la innovación, que requiere cooperación y comunicación de varios grupos que contribuyen en la fabricación del producto. En la búsqueda del crecimiento, muchas empresas abandonan la estructura de departamentalización por funciones.
3. Permite flexibilidad puesto que las unidades de producción pueden ser mayores o menores conforme al cambio de las condiciones sin interferir en la estructura organizacional como un todo. La organización dirige su atención más hacia los productos que hacia la estructura organizacional interna.
Desventajas
1. En las empresas con pocos productos o líneas reducidas de productos no se recomienda la departamentalización por productos en circunstancias externas estables.
2. Puede provocar temores y ansiedades cuando se presenta una situación de inestabilidad de desempleo o de atraso en su carrera profesional.
3. De primacía a la coordinación, en detrimento de la especialización.

Departamentalización Geográfica
También denominada departamentalización territorial o regional o por localización geográfica. Requiere la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con el área donde se ejecutara el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa.
La departamentalización territorial es utilizada por empresas que cubren grandes áreas geográficas y cuyas actividades se hallan dispersas, físicas o geográficamente. Las empresas multinacionales utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del país sede.
Es mas indicada para el área de producción (operaciones) y ventas. Y es poco utilizada en el área financiera, que no siempre permite descentralización.



Ventajas
1. Cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización depende de su adaptación a las condiciones y necesidades locales o regionales, la estrategia territorial es imprescindible.
2. La organización territorial permite fijar la responsabilidad de las ganancias y el desempeño, de la misma forma que la organización por productos, sólo que en este caso el énfasis está en el comportamiento regional o local.
3. Permite motivar a los ejecutivos a pensar en términos del éxito territorial, más que en términos del éxito de un departamento especializado - en la departamentalización por funciones - en términos del éxito de un producto- En una departamentalización por productos.
Desventajas
1. El enfoque territorial de la organización puede dejar en segundo plano la coordinación de los aspectos de plantación, ejecución o control de la organización en conjunto debido al grado de libertad y autonomía dado a las regiones o filiales.
2. La preocupación, estrictamente territorial, se concentra más e los aspectos de mercadeo y de producción, y casi no requiere especialización. Las otras áreas de la empresa, como finanzas, investigación y desarrollo, y recursos humanas, pasa a un segundo plano.
A. Secuencia de la departamentalización. Al departa mentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificarlas.
3. Agruparlas según un orden jerárquico.
4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones y los puestos.
6. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.
7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades especificas de las empresa, y de las funciones involucradas.


B. tipos de departamentalización. De acuerdo con la situación específica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalización; los más usuales son:
1. Funcional. Es común en las empresas indústriales; consiste agrupar las actividades análogas según su función primordial para lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del personal.
2. Por productos . Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre sí.
La figura muestra la división de una empresa en departamentos de productos: químicos, colorantes, farmacéuticos.
3. Geográfica o por territorios. Este tipo de departamentalización proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores en sectores alejados físicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y del personal supervisado es muy extenso y está disperso en áreas muy grandes . Se utiliza principalmente en el área de ventas, ejemplo: dividir a una empresa en zonas principalmente en el área de ventas, ejemplo: dividir a una empresa en zonas regionales.
4. Clientes. Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales. Principalmente en los almacenes, aun que puede también utilizarse con base en determinados mercados.
5. Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleados puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, económicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera. El agrupamiento de tornos en un departamento y el de fresadoras en otro, es un claro ejemplo de la departamentalización por equipos . La división de una planta automotriz de acuerdo con cada una de las etapas de un proceso como: fundición, ensamble, pintura, pulido, etc., nos muestra la departamentalización por procesos.
6. Secuencia. Este tipo de departamentalización se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario departa mentalizar por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo; así, una empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupción , puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos o, cuando se trata de labores que manejan una gran cantidad de números y/o letras, por ejemplo un departamento de cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de crédito, establecer diversas secciones de acuerdo con la numeración de las tarjetas, o bien, con los apellidos de los cuentahabientes.


3.4.4 Descripción de funciones, actividades y obligaciones.

Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrá de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puesto de los distintos departamentos de la organización. Esta es la ultima etapa de la división del trabajo y consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de los técnicas de análisis de puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución de actividades.
Este tipo de especialización, que exige el aumento de las niveles jerárquicos, es un desdoblamiento o distribución de la autoridad. También se denomina proceso escalar, y hace referencia al crecimiento de la cadena de mando. La especialización vertical se caracteriza siempre por el crecimiento vertical del organigrama; es decir, por el aumento de la calidad de niveles jerárquicos.
La especialización horizontal de una organización ocurre cuado se constata la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en sí , la especialización horizontal exige un mayor número de órganos de especializados en su respectiva tarea, aunque están en el mismo nivel jerárquico.
Este tipo de especialización, también denominada proceso funcional, se caracteriza siempre por el crecimiento horizontal del organigrama.
La departamentalización puede ocurrir en cualquier nivel jerárquico de la organización. Es un medio de asignar actividades y de agruparlas mediante la especialización de los órganos, con el fin de obtener mejores resultados, en conjunto, que los conseguidos al repartir indiscriminadamente todas las actividades y tareas posibles de una organización entre todos sus órganos.

CONCLUSIÓN UNIDAD III ORGANIZACIÓN
Esta unidad nos sirve para comprender y tener un concepto claro y tener un concepto de lo que es la organización.
Entendemos por organización a una entidad en donde se coordinan diferentes actividades que realizan los individuos que forman parte de ella, para alcanzar los objetivos esperados y obtener el máximo nivel de aprovechamiento de los distintos recursos de la empresa, los cuales pueden ser los elementos materiales, técnicos y humanos.
Tiene una gran importancia para un administrador por que tiene un carácter continuo, es un medio para lograr objetivos del grupo social, permite realizar las actividades con eficiencia y con esfuerzos mínimos.
Cada uno de los elementos de la organización como son: division de trabajo, jerarquización, autoridad, centralización, descentralización y departamentalizacion. Son la parte medular para que una empresa tenga una buena coordinacion y lograr los objetivos y metas esperadas a corto y largo plazo, para tambien tener un panorama general de lo que se esta realizando en la empresa e identificar los elementos que no están funcionando de manera adecuada y solucionar los problemas con una excelente eficiencia y eficacia.

3.5 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
He aquí tres componentes clave en la definición de la estructura de la organización:
1.-La estructura de la organización diseña relaciones formales de subordinación, como el número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los directivos y supervisores.
2.-La estructura de la organización muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y de los departamentos en la organización total.
3.-La estructura de la organización incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación efectiva, la coordinación y la integración de esfuerzos entre los departamentos.
La estructura de la organización esta reflejada en el organograma en el organigrama. No es posible ver la estructura interna de una organización en la forma en que se podrían ver sus herramientas de manufactura, oficinas o productos. También se puede observar a los empleados ocuparse de sus deberes, realizar diferentes tareas y trabajar en distintos lugares, pero la única forma de de conocer en realidad la configuración básica de toda esta actividad es a través del organigrama. El organigrama es la representación visual de un conjunto completo de actividades y procesos subyacentes a una organización. El cuadro 3.1 presenta una muestra de organigrama. Este instrumento puede ser de gran utilidad para entender la forma en que una compañía trabaja. Muestra las diferentes partes de una organización, cómo están interrelacionadas y cómo cada posición y departamento encaja en un todo.
El uso del organigrama para negocios tiene sus orígenes principalmente en la Revolución industrial, a medida que el trabajo crecía con mayor complejidad y se ejecutaba por un número cada vez mayor de trabajadores, se presento la necesidad apremiante de desarrollar formas de administrar y controlar las organizaciones. La organización debe diseñarse para ofrecer un flujo de información tanto vertical como horizontal en la medida que sea necesario para alcanzar las metas organizacionales globales. Si la estructura no se adecua a los requerimientos organizacionales de información, la gente tendrá muy poca información o gastará tiempo al procesar información que no es vital para el desempeño de sus tareas, lo que redunda en una efectividad mermada.
No obstante, en una organización, existe una tensión inherente entre los mecanismos verticales y horizontales.
Sistemas de información: Un método importante para establecer una vinculación en las organizaciones contemporáneas es el uso de sistemas de información permiten a los directivos o a los trabajadores en la línea frontal de toda la organización intercambiar información en forma rutinaria acerca de los problemas, las oportunidades, las actividades olas decisiones. Por ejemplo, Siemens utiliza un sistema de información en toda la organización que permite a los 450 000 empleados a través del mundo compartir el conocimiento y colaborar en proyector para ofrecer mejores soluciones a los cliente. Hace poco, la división de información y comunicaciones colaboró con el área médica prara el desarrollo de nuevos productos dirigidos al mercado de la salud.
Contacto directo. Un nivel superior de vinculación horizontal es el contacto directo entre los directivos o empleados que son afectados por un problema. Una forma de promover el contacto directo es crear una función de enlace especial. Un coordinador está ubicado en un departamento pero tiene la responsabilidad de comunicar y lograr la coordinación con otro departamento. Con frecuencia, las funciones de coordinación se presenta entre los departamentos de ingeniería y manufactura debido a que los ingenieros tienen que desarrollar y probar productos que se adecuen a las limitaciones de las instalaciones de manufactura. En Johnson & Johnson, el director general, William C. Weldon ha conformado un comité compuesto de directivos de los departamentos de investigación y desarrollo (1&D ), y de ventas y marketing.
Fuerzas de tarea. Las funciones de coordinación por lo general vinculan sólo a los departamentos. Cuando la vinculación implica a varios departamentos, se requerirá un mecanismo más complejo como fuerza de tarea. Una fuerza de tarea es un comité temporal compuesto por representantes de cada unidad organizacional afectada por un problema. “Cada miembro representa el interés de un departamento o división y puede trasmitir la información de las juntas s us departamento.
Las fuerzas de tarea son un mecanismo de vinculación horizontal efectivo con fines temporales. Resuelven problemas mediante la coordinación horizontal directa y reducen la carga de información en la jerarquía vertical. Por lo general, estos grupos se disuelven después de que sus tareas se han cumplido.
Integradores de tiempo completo. Un mecanismo más poderoso de vinculación horizontal es la creación de un puesto o departamento de tiempo completo con el único propósito de coordinar. Un integrador de tiempo completo con frecuencia tiene título, como gerente de producto, gerente de proyecto, gerente de programa o gerente de marca. A diferencia del coordinador que se describió anteriormente, el integrador no le reporta a uno de los departamentos y tienen la responsabilidad de coordinar varios de ellos.

Las flechas muestran a los miembros del proyecto asignados al desarrollo de un nuevo producto. El nuevo producto A, por ejemplo, tiene asignado un contador financiero para dar seguimiento a los costos y presupuestos. El miembro del departamento de ingeniería ofrece consejos de diseño, y los miembros de compras y manufactura representan sus áreas. El gerente de proyectos es responsable del proyecto global. El o ella verifican que el nuevo proyecto se termine a tiempo, se lance al mercado y logre otras metas de proyecto. Las líneas horizontales en el cuatro 3.3 indican que los gerentes de proyecto no tienen una autoridad formal sobre los miembros del equipo con respecto a los autores de los departamentos funcionales, quienes tienen autoridad formal sobre los sub-ordinados.
Equipos. Los equipos de proyecto tienden a ser el mecanismo de vinculación horizontal m{as sólido. Los equipos son fuerzas de tareas permanentes y a menudo se utilizan junto con un integrador de tiempo completo. Las actividades entre los departamentos requieren una coordinación firme durante un periodo largo, un equipo transfucional muchas veces es la solución. Los equipos especiales de proyecto pueden utilizarse cuando las organizaciones tengan un plan a gran escala, una innovación importante o una línea nueva de producto.
Equipos empleados para la coordinación horizontal en WIZARD SOLTOVATE COMPANY.
La empresa diseñadora más grande de Inglaterra, imagination Lrd., está basada por completo en el trabajo en equipo. Al principio de cada proyecto, imagination reúne a un equipo de diseñadores, escritores, artistas, expertos en marketing, especialistas en información y representantes de otras áreas funcionales para llevar a cabo el proyecto integro desde el principio hasta el fina. El grupo de productos médicos de Hewlett-Packard utiliza equipos virtuales transfucionales, compuestos por miembros de varios países, para desarrollar y comercializar productor y servicios médicos como sistemas de electrocardiografía, tecnologías de creación de imágenes por ultrasonido y sistemas de monitoreo de pacientes.
Los mecanismos de más alto nivel ofrecen capacidad de información horizontal, aunque el costo para la organización en términos de tiempo y recursos humanos sea mayor. Si la comunicación horizontal resulta insuficiente, los departamentos se encontrarán fuera de sincronía y no podrán contribuir a las metas globales
organizacionales. Cuando la cantidad requerida de coordinación horizontal es alta, los directivos deben elegir mecanismos de más nivel.
3.5.1 LINEAL O MILITAR
Se caracteriza por que la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe.
Se le conoce como organización lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable también su aplicación en pequeñas empresas. La actividad y responsabilidad se transmite íntegramente por una sola línea.










El supervisor recibe, del gerente general, la autoridad y responsabilidad suficiente para lograr los objetivos.
Nótese que cuando el director quisiera transmitir una orden a los obreros, tendrá que comunicarla primeramente al supervisor, y conferirle la suficiente autoridad para que este la delegue a los obreros.

VENTAJAS:
a) Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
b) No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
c) Es claro y sencillo.
d) Útil en pequeñas empresas.
e) La disciplina es fácil de mantener.

DESVENTAJAS:

a) Es rígida e inflexible.
b) La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
c) No fomenta la especialización.
d) Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores directivas sino de operación simple.

3.5.2 FUNCIONAL O DE TAYLOR

Su creador fue Frederick Taylor, quien observó que la organización lineal no propiciaba la especialización; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su función.











La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el número posible de funciones. Un ejemplo de la organización funcional se presenta en la figura 4.21. En ella se observa como los empleados de nivel superior se encargan de las funciones intelectuales y administrativas de la producción, mientras que los del nivel inferior vigilan la producción efectiva en el taller.


























VENTAJAS:
a) Mayor especialización.
b) Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
c) La división del trabajo es planeada y no incidental.
d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
e) Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización.
DESVENTAJAS:
a) Con frecuencia existe duplicidad de mando.
b) Existe indisciplina.
c) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.
d) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.
e) La no clara definición de la autoridad da lugar a razonamientos entre los jefes y se presenta continuamente comunicación informal.
f) Se da atraso de actividades.











3.5.3 LINEO-FUNCIONAL
En esta se combinan los dos tipos de organización estudiados, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ahí el nombre de organización lineo-funcional, ya que se conserva:
a) De la organización lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe para cada función en especial (cadena de mando).
b) De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.
Este tipo de organización es la mas aplicada en la actualidad, por ser la mas ventajosa. (fig.4.22).
Observe que el gerente general debe seguir los canales de comunicación (lineal) adecuados para cada una de las áreas de actividad; asimismo cómo cada una de éstas conserva autoridad-responsabilidad especifica dentro de su especialidad, ejemplo: el departamento de mercadotecnia tiene plena autoridad sobre las secciones que le reportan.















3.5.4 ESTRUCTURA DIVISIONAL
El término estructura divisional se utiliza aquí como el término genético para lo que algunas veces se denomina estructura de producto o unidades estratégicas de negocio.
Mediante esta estructura, las divisiones se pueden organizar en función de sus productos individuales, servicios, grupos de producto, proyectos o programas principales, divisiones, negocios o centros de utilidades. La característica distintiva de una estructura divisional es que el agrupamiento está basado en los resultados organizacionales.
La estructura divisional es excelente para lograr la coordinación entre departamentos funcionales. Funciona bien cuando las organizaciones ya no pueden ser controladas con oportunidad a través de la jerarquía vertical tradicional, y cuando las metas están orientadas hacia la adaptación y el cambio. Las gigantes organizaciones complejas como General Electric, Nestlé y Johnson se subdividen en una serie de organizaciones más pequeñas e independientes para un mejor control y coordinación. En estas grandes compañías, las unidades algunas veces se denominan divisiones, negocios, o unidades estratégicas de negocio. La estructura en Johnson & Johnson incluye 204 unidades operativas separadas, entr4e las cuales se encuentra McNeil Consumer Porducts, los fabricantes del Tylenol; Ortho Pharmaceuticals, que fabrica el Retin-A píldoras anticonceptivas: y J& J Consumer Products, la compañía que elabora el champ{u de bebe Hohnson y las Bnd-Aids. Cada unidad es una compañía autónoma y legalmente establecida que op0era bajo la batuta de las oficinas generales corporativas de Hohnson y Johnson.
La estructura divisional tiene varias fortalezas que son benéficas para Microsoft.
Esta estructura es adecuada para afrontar los rápidos cambios en un entorno inestable y proporciona una alta visibilidad para el producto o servicio. Dado que cada línea de productor tiene su propia división, es posible que se logre la satisfacción del cliente ya que éste puede identificar con facilidad a la división, es posible que se logre la satisfacción del cliente ya que éste puede identificar con facilidad a la división corr5ecta. L a coordinación del coordinación entre las funciones es excelente. Cada producto puede adaptarse a los requerimientos de los clientes o regiones. La estructura divisional por lo general funciona mejor en organizaciones que tienen múltiples productos o servicios y suficiente personal para las unidades funcionales independientes. En corporaciones como Johnson & Johnson, PepsiCo y Microsoft.
La toma de decisiones es canalizada hacia los niveles menores. Cada división es a lo sumo pequeña para prepararse, y responder con rapidez a los cambios del mercado.
Una desventaja del empleo de la estructuración divisionales que la organización desaprovecha las economías de escala. En lugar de que 50 ingenieros de investigación compartan una instalación común en una estructura funcional, se pueden asignar 10 ingenieros a cada una de las cinco divisiones de producto. La masa critica requerida para la investigación especializada se pierde, y las instalaciones física se tienen que duplicar para cada línea de producto. Otro problema es que las líneas de producto se separan unas de otras y la coordinación entre ellas puede ser difícil. Como lo afirmó un ejecutivo de Johnson & Johnson, “Tenemos que seguir recordándonos a nosotros mismos que trabajamos para la misma corporación”. En Microsoft existe la preocupación acerca de que las divisiones, ahora independientes, pueden comenzar a ofrecer productos y servicios que entren en conflicto entre si.
Una ESTRUCTURA DIVISIONAL PUDE OCASIONAR PROBLEMAS SEVEROS. Una división puede generar productos o programas que sean incompatibles con los productos vendidos por otra. Los clientes se frustan cuando un representante de ventas de una división no está enterado de los desarrollos en otras. La fuerza de tareas y otros mecanismos de vinculación son necesarios para coordinar las divisiones. La falta de especialización técnica también representa un problema en una estructura divisional. Los empleados se identifican con la línea del producto y no con una especialidad funcional. Por ejemplo, el personal de investigación y desarrollo tiende a realizar la búsqueda aplicada al beneficio de la línea del producto, en lugar de hacer un examen básico que beneficie a la organización{on global.

3.5.5 ESTAF
La organización estaf surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea.
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder para imponer sus decisiones. La figura 4.23 muestra una organización en la cual se ha colocado el departamento de asesoría a la derecha del nivel correspondiente. Nótese cómo la línea de autoridad estaf o técnica se representa con líneas punteadas mientas que la autoridad lineal se representa con línea continua.
Por lo general este tipo de organización no se da por si sola, sino que existe combinando con los tipos de organización anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran magnitud.



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VENTAJAS:
a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.
b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del estaf.

DESVENTAJAS:

a) Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusión considerable en toda la organización.
b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
c) Puede existir razonamientos con los departamentos de la organización lineal.
3.5.6 MATRICIAL

Esta forma de organización también se conoce como organización de matriz, de parrilla, de proyecto o administración de producto.
Consiste en combinar la departamentalización por proyectos con la de funciones. De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una sobre posición de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto. Se distingue de otros tipos de organización, en que se abandona el principio de unidad mando a favor del sistema de mando múltiple o de dos jefes. El sistema de mando múltiple requiere de una estructura administrativa sólida y de mecanismos especiales de apoyo basados en una modificación a los esquemas tradicionales de comportamiento organizacional.
La organización matricial surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y a la necesidad de desarrollar proyectos en las que se requiere la intervención de especialistas de distintos departamentos ( lanzamiento de un nuevo producto, creación de una empresa filial, generación de utilidades en relación con un producto). Los especialistas reportan al jefe de proyecto para el desarrollo del proyecto y al jefe funcional para las labores inherentes a su departamento. La autoridad, responsabilidad y el poder están balanceados y compartidos entre los dos jefes.
Este tipo de organización puede adoptarse en un área o en toda la empresa, su implantación puede adoptarse en un área o un toda la empresa, su implantación es un proceso largo que requiere tiempo, recursos y esfuerzos, pero bien administrada representa una combinación de las ventajas de la estabilidad de la organización tradicional con las ventajas de la estabilidad de la organización tradicional con las ventajas de flexibilidad de la administración por proyectos.

Un ejemplo de organización matricial aparece en la figura 4.25 en la que existe un gerente de proyectos para proyectos especiales, que a su vez es jefe de departamento en el laboratorio.
















VENTAJAS:
a) Coordina la satisfacción de necesidades tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el
gerente del departamento.
b) Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos. El compartir información y pensar conjuntamente acerca de los problemas y decisiones sirve en general a toda la empresa.
c) Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea necesario.
d) Favorece una mejor calidad técnica.

DESVENTAJAS:
a) Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
b) Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcioanl como del gerente de producto.
c) Funciona a través de muchas reuniones lo que supone pérdidas de tiempo.
d) El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.
e) Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal.
3.5.7 POR COMITES
Este tipo de organización consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen y se comprometen para discutir y decidir en común los problemas que se les encomiendan. Al igual que el anterior tipo de organización, la organización por comités generalmente se da en combinación con otros tipos.



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Los comités más usuales son:

1.- Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encarga de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma.
2.- Ejecutivo. Es nombrado por el comité directivo, para que ejecute los acuerdos que ellos toman.
3.-De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa.
4.- Consultivo. Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios, emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

VENTAJAS:

a) Las soluciones son mas objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.
b) Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquélla sobre una sola persona.



c) Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
d) Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.


DESVENTAJAS:

a) Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
b) Una vez constituido un comité, es difícil disolverlo.
c) En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.









3.5.8 POR EQUIPO DE TRABAJO

Es posible que la tendencia en la departamentalización haya sido el esfuerzo que hacen las compañías por implementar los conceptos de equipo. La cadena de mando vertical es un poderoso medio de control, pero el transferir todas las decisiones hacia arriba de la jerarquía también toma demasiado tiempo y mantiene la responsabilidad en los niveles jerárquicos más altos. Hoy en día, las empresas tratan de encontrar formas de delegar la autoridad, impulsar la responsabilidad hacia los niveles bajos y crear equipos participativos que comprometan los deberes de los trabajadores. Este enfoque capacita a las organizaciones para que sea más flexible y sensible al ambiente competitivo global.
Como funciona: existen dos formas en las cuales se puede pensar al usar equipos en las organizaciones. Los equipos interfuncionales consisten de empleados que provienen de varios departamentos funcionales quienes son responsables de reunirse como e quipo y resolver problemas mutuos. Loa miembros del equipo típicamente reportan todavía a sus departamentos funcionales, pero también reportan al equipo, un miembro de los cuales puede ser el líder. Por ejemplo Coca-cola Fountain manufacturing’s Baltimore Syrup operation usaba e4qupos interfuncionales para trabajar en las políticas de vacaciones y de compensaciones.
El segundo enfoque consiste en usar equipos permanentes, es decir, grupos de empleados que se reúnen y se integran de una manera similar a un departamento formal. Cada equipo agrupa a empleados provenientes de todas las áreas funcionales quienes deben centrar la atención en una tarea o proyecto especifico, tal como el suministro de partes y la logística de una planta de automóviles. El énfasis es sobre la comunicación horizontal y sobre compartir la información por que los representantes de todas las funciones coordinan su trabajo y sus habilidades para completar una tarea organizacional especifica. La autoridad es impulsada en forma decendente hacia los niveles más bajos y los empleados de la línea del frente reciben con frecuencia la libertad de tomar decisiones y acciones por su propia cuenta. Los miembros del equipo pueden compartir o rotar liderazgo. Con una enfoque de equipos, la totalidad de la organización esta formada de equipos que coordinan su trabajo directamente con los clientes para lograr las metas de la organización.
El trabajo en equipo es una forma mas difícil de hacer un trabajo, dice Ralph Ardill, director de mercadotecnia y planeación estratégica, pero cuando funciona, el resultado es una experiencia impecable.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS
El diseño de relaciones de equipo frecuentemente ayuda a superar las desventajas de un enfoque funcional descendente para la organización. Con equipos interfuncionales, la organización es capaz de retener algunas ventajas de escala y una capacitación a fondo, a la vez que se obtiene los beneficios de las relaciones de equipo. El concepto de equipo derriba las barreras a través de los departamentos. Los miembros de los equipos conocen sus problemas entre si
Y asumen compromisos en lugar de perseguir ciegamente sus propias metas.

Pero el enfoque de equipo también tiene desventajas. Los empleados pueden estar entusiasmados por la participación en un grupo, pero también pueden experimentar conflictos y lealtades duales. Un equipo inerfuncional puede hacer peticiones a sus miembros diferentes de las de sus administradores departamentales y los miembros que participan en mas de un equipo deben resolver estos conflictos.
Los miembros del equipo generalmente no ven el panorama general de la corporación y pueden tomar decisiones que sean buenas para su grupo paro malas para la organización. La alta administración puede ayudar a mantener el equipo en forma alineada con las metas corporativas.

VENTAJAS DESVENTAJAS
Reducción de las barreras entre departamentos, incremento de compromiso Lealtades duales y conflictos
Una menor cantidad de tiempo de respuesta, decisiones mas rápidas. El tiempo y los recursos que se utilizan en las reuniones
Un mejor nivel de moral y entusiasmo como resultado de la participación de los empleados. Una descentralización no planeada
Una reducción de gastos indirectos de administración.








3.5.9 VIRTUAL
Una extensión del enfoque en red es la organización virtual, la cual conjunta a las personas temporalmente para explotar oportunidades especificas y posteriormente se desintegran cuando los objetivos se cumplen.
Como funciona. Una organización virtual tendrá tan solo unos cuantos empleados contratados de tiempo completo y preferirá entonces contratar en forma temporal especialistas externos para completar un proyecto especifico.
Las compañías usan un enfoque virtual para conjuntar los talentos y las energías de las mejores personas para un trabajo en particular, en lugar de tratar de desarrollar esas habilidades de forma interna.
Cuando una organización utiliza un enfoque virtual, el grupo virtual generalmente tiene la autoridad total para tomar decisiones y acciones dentro de ciertas fronteras y metas predefinidas. Adamas, el grupo en si mismo vigila y controla el desempeño y comportamiento de los miembros.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS:
Un enfoque virtual capacita a una empresa para que forme un grupo que incluya a los profesionistas mas talentosos para un proyecto en particular sobre una base de a medida que se requiera. Las organizaciones virtuales son increíblemente sensibles y flexibles, las organizaciones virtuales pueden ser verdaderamente globales y basarse en recursos y en una experiencia a nivel mundial.
Una de las principales desventajas es la falta de control, la fronteras de una organización virtual son débiles y ambiguas.























Tecnológico de Estudios Superiores de
“Chimalhuacán”

Licenciatura en Administración


Materia:

Administración II

Temas:

UNIDAD ll
Técnicas de planeación

UNIDAD lll
Organización

Alumnos:

Ana Isabel Monroy Siles
María de Jesús Alarcón Gonzales
Maricela Canto Valverde

Profesor:

Lic. Margarita Reyes Aquino


Grupo:
2LA12

Fecha de entrega

17 de Mayo del 2010




INDICE
UNIDAD ll Técnicas de planeación
• Técnica. . . . . . . . . 1
• Métodos cuantitativos. . . . . . . 10
• Técnicas de ingeniería económica. . . . . 11
• Métodos cualitativos ( técnicas heurísticas ). . . . 11
• Métodos de planeación . . . . . . 12
• Análisis FODA ( matriz tows ). . . . . . 12
• Planeación y aplicación en áreas funcionales. . . . 12
• Toma de decisiones ( proceso creativo ). . . . 12
UNIDAD lll Organización
• La organización como función administrativa. . . . 13
• Concepto e importancia. . . . . . . 13
• Principios. . . . . . . . . 14
• Proceso de organización . . . . . . . 16
• División del trabajo. . . . . . . . 16
• Jerarquización. . . . . . . . 17
• Tipos de autoridad. . . . . . . . 18
• Centralización y descentralización. . . . . 20
• Departamentalización. . . . . . . 21
• Descripción de funciones. . . . . . . 25
• Estructura de la organización. . . . . . 26
• Lineal. . . . . . . . . . 29
• Funcional. . . . . . . . . 30
• Lineo-funcional. . . . . . . . 33
• Divisional. . . . . . . . . 34
• Staff. . . . . . . . . . 35
• Matricial. . . . . . . . . 36
• Por comités. . . . . . . . . 39
• Por equipo de trabajo. . . . . . . 40
• Virtual . . . . . . . . . 42





BIBLIOGRAFIAS

• Agustín Reyes Ponce. Administración de Empresas, Editorial Limusa Noriega Editores, Pagina 176-177
• Chiavenato, idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Quinta edición. Pag.280-301
• Munch García. Fundamentos de Administración, Editorial Trillas. Página 107-125.
• Richard l.Daft. Teoría y Diseño Organizacional. Editorial, Cengage Learning. Página 91-107
• Wiliam P. Sexton. Teoría de la Organización, Editorial Trilla. Pagina 12-15. Página 156-152.